La logística y los desafíos que enfrenta el mercado de medicamentos en Perú
No tenemos una legislación que permita una compra rápida y oportuna para bienes estratégicos.
Rogerio Marcondes, CEO de Salog
La tercera mesa redonda organizada por Salog y Gestión retoma la problemática del sector salud peruano, esta vez enfocada en el pleno acceso a los medicamentos.
El sector salud en el Perú enfrenta, entre otros grandes desafíos, el reto de mejorar el acceso a medicamentos para la población, sobre todo en los establecimientos públicos a nivel nacional.
Si bien ha habido avances importantes en la logística de Essalud y más recientemente en la promoción de genéricos de calidad (Decreto de Urgencia Nº 007-2019), la optimización del acceso a medicamentos aún genera diversas interrogantes respecto a la mejor manera de abordar el asunto.
¿Se necesitan nuevas leyes? ¿Es un tema regulatorio o de presupuesto? ¿Hay gestores capaces de administrar los recursos existentes? Para resolver estas preguntas, Gestión reunió a autoridades y expertos del sector en una mesa redonda auspiciada por la empresa Salud y Logística (Salog), que opera en el país desde hace diez años.
El sector salud en el Perú enfrenta, entre otros grandes desafíos, el reto de mejorar el acceso a medicamentos para la población, sobre todo en los establecimientos públicos a nivel nacional. Si bien ha habido avances importantes en la logística de Essalud y más recientemente en la promoción de genéricos de calidad (Decreto de Urgencia Nº 007-2019), la optimización del acceso a medicamentos aún genera diversas interrogantes respecto a la mejor manera de abordar el asunto.
Alfredo Barredo, gerente general de Essalud
Los gestores de salud tienen que ser gestores y no médicos que hacen gestión. Essalud era un pésimo operador logístico, por eso pensamos en una asociación público-privada (APP) para acabar con todas las pérdidas que teníamos por fechas de vencimiento, mal almacenamiento y salidas tipo hormiga. En un país tan escaso de recursos se debe optimizar al máximo su uso.
Entre las ventajas de la APP debo destacar que Essalud no pagó hasta que empezó la operación, garantizando una respuesta y resultado inmediato a los 30 días de iniciada; además, la APP no es privatización, el Estado no pierde la propiedad y mantiene su rol fiscalizador.
Los recursos existen, lo que falta son gestores con background académico y experiencia.
Sobre el acceso a medicamentos, todo parte desde el tema de adquisición. En este caso Essalud es el que compra el medicamento, pero existe una gran barrera debido al procedimiento legal de la Ley de Contrataciones y Adquisiciones. Para comprar medicamentos o equipos, que son bienes estratégicos que tienen relación directa con la salud y vida humana, se sigue el mismo procedimiento burocrático como si se comprara llantas y computadoras. Los procesos pueden durar 18-20 meses. No tenemos una legislación que permita una compra rápida y oportuna para bienes estratégicos.
Flor de María Philipps, directora del MBA en salud de UPC
En Essalud no solo ha habido una toma de consciencia sobre este problema, sino también una respuesta estructurada de gestión bien concebida, que incluye, por ejemplo, el concepto de farmacias vecinas tras una primera atención para pacientes crónicos estables.
En el caso de los privados, hace muchos años han aprendido que tienen que cumplir su promesa de valor. En general, hoy no hay un problema de acceso a servicios ni medicamentos muy importante. Pero la oferta privada se está empezando a saturar y habrá que pensar en algo para los próximos diez años.
En el servicio público, no necesitamos una ley en particular; el tema pasa por una logística efectiva. Hay muy buenos operadores que entienden sobre cadena de frío, niveles de humedad y todo lo necesario para el traslado de medicamentos. El rol del Estado no es crear ese operador logístico, eso debería tratarse con una APP. Además, está el tema de gestión; por primera vez en muchos años los recursos existen en el país, lo que no hay son gestores capacitados; y para formarlos hay que combinar background académico con experiencia.
José Ignacio Beteta, Presidente de Asociación de Contribuyentes
El foco debe estar puesto en el paciente y lo primero que deberíamos atacar es la desintegración del sistema. Por un lado, tenemos a Essalud, Minsa, las sanidades y los gobiernos regionales que se encargan de la prestación; y por otro, a los privados que, por más pequeños que sean, van a absorber la demanda de un sistema que no se da abasto. El intercambio prestacional entre el Minsa y Essalud ya está en la ley y existe la normativa para soportarlo, pero no se hace en la práctica. El Minsa no está ejerciendo su rectoría efectivamente, llega hasta un nivel y luego todos los demás prestadores y financiadores terminan haciendo lo que pueden.
La paradoja es hacer más con lo que tenemos hoy. Esa fue la propuesta de valor con Essalud.
También se requiere un nuevo pacto entre los trabajadores y autoridades del Estado. La salud en el mundo está cambiando; ante una demanda tan grande nuestro sistema estatal no puede quedarse en los años 80 con trabajadores reacios a incorporar tecnología e indicadores de supervisión y medición de desempeño, los cuales traerían muchas eficiencias.
Rogerio Marcondes, CEO de Salog
Los recursos de Essalud siempre son limitados para traer todas las tecnologías nuevas. La paradoja es hacer mucho más con los recursos que existen hoy. La logística, el propósito de valor de nuestro proyecto y trabajo con Essalud fue justamente esto. La ejecución presupuestaria de Essalud está en más de 80%, bastante mejor que otras entidades públicas como el Minsa (51%).
La APP tiene la ventaja de ser un matrimonio a largo plazo, en nuestro caso de diez años. Durante este tiempo, hubo distintos presidentes del país y del seguro, así como diversos gerentes; sin embargo, el contrato es independiente de la presión política porque ha sido bien estructurado y entrega resultados. Puede haber críticas, pero hay indicadores que podemos medir, y no solo de ahorros o mejora de servicios, se puede transferir conocimiento porque toda nuestra plataforma de gestión de personas está bajo indicadores. Eso se puede trasladar al Estado.
Cambiar paradigma del ‘just in case’ significó modificar la cultura en Essalud
En Essalud, el sistema estaba armado para comprar grandes cantidades para que no falten medicamentos. Entonces cambiamos el paradigma, salimos del modelo ‘just in case’ de acumular y trasladar, para pasar al ‘just in time’, que basado en un cálculo de consumo, se hace un stock de seguridad por producto vital que no debe faltar; no puedo tener stock para seis meses porque si no el hospital estaría lleno de cajas. El balance de cada producto y servicio es calculado con algoritmos, yendo al campo, estableciendo las metas de cada local. Este gran cambio de modelos significó cambiar la cultura de ‘va a faltar’. Hemos ganado la confianza y hoy determinamos el punto de disposición con una mejora continua.
Otro paradigma es que a veces el medicamento está en el establecimiento y por alguna razón no es entregado, eso depende de la gestión interna del hospital, ahora sabemos qué farmacia entregó o no.
En el tema de farmacias inclusivas, el decreto legislativo está perfecto en su concepción. El concepto es simple pero la implementación, compleja. Cuando llegamos al Perú propusimos el programa “farmacia vecina” para ampliar la red de cobertura; si bien tuvimos dificultades en un inicio, en la última gestión pudimos lanzar un piloto en la zona norte, que incluye 40 farmacias en operación para 4,000 pacientes. Eso nos sirvió de aprendizaje para adaptar el programa al Perú. Hoy hay potencial para llegar a todo Lima en el corto plazo, pasando a 400,000 usuarios en dos meses; muchas farmacias están interesadas porque el concepto las favorece y al mismo tiempo rescatamos las farmacias antiguas del barrio donde hay un cliente fidelizado.
Se debe tener un operador que conozca el modelo porque una ley sola no resuelve el tema.
Estado no debe competir con sector privado, sino integrarlo al sistema
Al ciudadano se le ha dejado un poco de lado. La academia, la ciudadanía organizada y los centros de investigación no participan en el diseño de políticas públicas. Esto no solo pasa con los últimos decretos que salen sin que nadie los vea, sino también con otros documentos de alcance general, como el petitorio de medicamentos, en los que no hay una intervención transparente y abierta de la ciudadanía, la cual necesita canales y protocolos de participación para dar su opinión antes de la publicación. Por ejemplo, la junta de usuarios de Susalud era una iniciativa para que el ciudadano fiscalice el sistema de alguna forma; sin embargo, falta fortalecer mucho este mecanismo y hacer que la tecnología, plataformas, apps y redes sociales permitan al ciudadano tener más canales rápidos de intervención.
Por otro lado, el Estado no debe competir con el sector privado, sino abrir la cancha e integrar los sistemas con transparencia y sin corrupción. El privado, a su vez, tiene que ser responsable con el rol que se le otorga de participar en una red integrada. Por ejemplo, ya existe la ley de farmacias inclusivas, pero no se ha implementado ni tiene reglamento; hay unas 16,000 farmacias y boticas, de las cuales 13,000 son boticas particulares y otras 3,000 pertenecen a las grandes cadenas. A todas ellas se les puede utilizar en el sistema. Eso es trabajo colaborativo.
Fuente: Gestión
